企业最为关键的是“企业品牌”，企业品牌犹如一个人的性命，由于“品牌效应”所带来的巨大经济利益，所以树立“品牌”成为每一个企业家所梦寐以求的事情。其实，真正的世界品牌，或者说“名牌”，其之所以形成品牌的要件就是“可靠的产品质量和周到的售后服务”，以之进行广而告之，然后成为世界品牌，成为世界名牌，但是，这需要付出超乎常人的智慧和辛劳，需要日积月累。请回顾一下，世界知名商业大亨，还是著名企业无不如是，当然，靠非法牟利之赖昌星之流例外。

  细而究之，企业有效的管理是企业自身产品质量和服务信誉的保障，据我的调查研究，中外企业没有一家是尽善尽美的，它们都是通过不断的改革、甚至革命性的行动，来继续发扬和光大自己的事业。在这一变革，或者是革命的前期，企业老板深受煎熬，特别是对影响企业发展的关键性问题进行变革，对于如何正确判定某些因素是影响企业生命力的关键因素备受折磨。

 作为老板就如古今名医一样，虽然能够为别人消灾解难、解除病痛，但是，却很少能够消灭自身的病魔。所以，作为一个团体、一个企业的精英人物，一生都在为“创建自我完善的发展机制”而努力奋斗。结果：往往给这些高瞻远瞩的企业家和政治领袖所带来却是两个字“遗憾”，正如孙中山遗言“革命尚未成功，同志仍需努力”，以及引进马列的*人解救了中华民族的危难，却在新中国建设过程中此起彼伏、困难重重，*为此殚精竭虑、倾尽毕生精力。

 如何来判定影响企业生命力的关键因素？确定了关键因素，如何来进行有效的变革？邓小平可谓是大师，但是，他也没有跳出历史的经验和规律“外来的和尚会念经”，改革开放即是借助外来的力量进行自救。在没有其它更好的办法时，这一招是非常灵验的，而且行之有效。作为企业老板也不妨借用此道，毋容置疑，其效果是非常显著的。

 不久前，我听到一位名医谈如何给病人治病。他说病有三种，第一种病是不治就能好的，比如一般的感冒，吃不吃药其实对病情好转影响不大。第二种病是治也治不好的，医生花再多时间去治，也只是尽可能地延缓病情恶化，或者减轻患者的痛苦。第三种病是不治好不了、治了才能好的，这才是医生真正下工夫医治的，医生的医术高低，也主要体现在治疗这种病上。

 企业经营中有很多问题要管理者去解决。从某种程度上讲，就像是管理者给企业“治病”。那么，管理者是否可以借鉴一下上面这位名医的治病思路呢？

  例如：有一家企业，为了监控销售人员的工作，规定销售人员可以报销的差旅费最多不超过他的年销售额的3%。制定了这样的政策之后，老总又觉得这个3%是不是太高了？如果把这个比例降低，会不会又伤害销售人员的积极性呢？

  其实，这件事情，就好象名医提到的“第二种病”。做到既不损伤销售人员的积极性，又能够严格地控制报销费用，这种“双赢”的局面，理论上来说行的通，现实操作中却非常困难。管理者与其花很多精力和时间在这上面，不如在其他方面多下工夫。只要销售人员接受3%，又不影响销售情况，还是维持现状的好；如要下调比例，一要摸清情况，二要与销售人员沟通好，总之不能影响产品销售。

  名医把病分类的思路是一个务实、量力而行的思想。医生在医院里面对病人，首要任务是解决尽可能多的病情，而医生的主攻方向则是第三种“治了才能好的”病。

  同样，作为企业管理者，在现实操作中总是面临企业运营中很多大大小小的问题。企业管理者的时间和精力是有限的，企业的资源也是有限的，企业管理的现实问题是如何利用“有限的时间和资源来创造最大的效益”。企业管理中的问题犹如“第一种病”的就不要大动干戈，犹如“第二种病”的就将其影响程度控制在一定规模和范围内，犹如“第三种病”的问题则是重点，就要下决心按照轻重缓急和成本支付能力进行彻底解决。

  现实中的企业管理永远没有最优解，只有较优解。“人无完人，金无足赤”对于企业来说也是如此，对于一个优秀的企业管理者来说，他永远没有满足的时候，永远都是一步一步的向“最好”进军。

 古语说得好：“君子处世之道，在于守中而不物外。不信直中直，须防仁不仁。”企业因轻信于人、管理不当造成跑、冒、滴、漏的实例枚不胜举，以至于因管理不当造成倾家荡产、功亏一篑的案例时有耳闻。“家丑不可外扬，讳病嫉医”的思想千万要不得，尤其是对于企业自身病症的诊断，自己不能做出正确的判断时，就要请名医，甚至花大价钱请“医生”都是利大于弊的啊！而且，偏方往往治大病。管理到位不仅可以提高产品质量和服务质量，而且，能够降低能耗，“坐地日行八万里”为企业节支增收，甚至超过销售业务的收益，更重要的是为企业创造自我创新、自我发展的有效“用血、造血”机制。